نگاهی به توصیههای یک مربی اجرایی برای ارتقای عملکرد مدیران
۵ ویژگی رهبران سازمانی متمایز
۱- سوال پرسیدن
خوسلا میگوید که رهبران سازمانی بزرگ، کارشان را با سوال پرسیدن آغاز میکنند. البته منظور فقط این نیست که از اعضای تیم نظرخواهی کنند، بلکه سوالها باید مشخص، هدفمند و از روی کنجکاوی واقعی مطرح شوند. خوسلا به یکی از مدیران ارشدی اشاره میکند که مربیگریاش را بر عهده دارد. این مدیر از اینکه اعضای تیمش هنگام درخواست نظر، پاسخهای جدی و مفیدی ارائه نمیدهند، ناراضی بود. آنها سکوت میکردند و چیزی نمیگفتند. در نتیجه، مدیر کلافه میشد، بدون استفاده از دیدگاههای تیم، برنامه خود را ارائه میکرد و جلسه را به پایان میرساند. تکرار این رفتار باعث شده بود اعضای تیم یاد بگیرند نظراتشان را برای خود نگه دارند، منتظر نظر مدیر بمانند و در نهایت فقط با او موافقت کنند. خوسلا به او توصیه کرد هم نوع سوالهایی را که میپرسد تغییر دهد و هم شیوه مطرح کردن آنها را. این مدیر اکنون سوالهایی بسیار مشخص مطرح میکند؛ برای مثال میپرسد: «برای اینکه موفقیت عرضه اخیر محصول را در مقیاسی بسیار بزرگتر تکرار کنیم، چه اقداماتی باید انجام دهیم؟» او حتی اغلب این سوالها را پیش از برگزاری جلسه برای اعضای تیم میفرستد تا هر فرد فرصت داشته باشد از قبل درباره آنها فکر و ایدهپردازی کند. به این ترتیب، زمان جلسه صرف تکمیل و بهبود ایدههای یکدیگر میشود. اما مهمتر از خود سوالها، رفتار مدیر در طول جلسات است. زبان بدن او نشان میدهد که این پرسشها نوعی آزمون نیستند، بلکه تلاشی صادقانه برای شنیدن دیدگاههای اعضای تیم هستند. همچنین، هرچند در ابتدا برایش دشوار بود، اگر پس از طرح یک سوال کسی بلافاصله پاسخ ندهد، سکوت میکند و برخلاف گذشته برای پر کردن سکوت، نظر خودش را مطرح نمیکند. او همچنین مراقب است که هیچیک از افراد بر گفتوگو مسلط نشود و همه فرصت بیان دیدگاههای خود را داشته باشند.
۲- ارتباط برقرار کردن
خوسلا میگوید مدیرانی که رابطهشان با کارکنان صرفا بر مبنای انجام وظایف و دستیابی به نتایج است، شاید به اهداف خود برسند، اما بعید است بتوانند اعتماد و پیوند عاطفی لازم برای شکلگیری تیمهایی باانگیزه و متعهد را ایجاد کنند.
در مقابل، رهبران سازمانی بزرگ با همکاران خود ارتباطی واقعی و صمیمانه برقرار میکنند. این ارتباط، میزان مشارکت و درگیری کارکنان را افزایش میدهد؛ هم در رابطه آنها با مدیر و هم در تعاملشان با یکدیگر. او توضیح میدهد: «قرار نیست وارد مسائل بیش از حد شخصی شوید، اما باید بدانید هر فرد از چه شرایط و دیدگاهی میآید. مهمتر از همه اینکه این رفتار نباید ظاهرسازی یا یک ترفند مدیریتی باشد؛ باید نشان دهید که واقعا برای افراد اهمیت قائل هستید.»
این ارتباط میتواند به این معنا باشد که در جلسات فردی، فضایی ایجاد کنید تا کارکنان درباره هر موضوعی که به نظرشان برای کار یا عملکرد فعلیشان مهم است صحبت کنند. همچنین اگر متوجه شدید یکی از اعضای تیم در دستیابی به اهدافش با مشکل روبهروست، بهجای سرزنش یا برخورد تند، از او بپرسید برای موفق شدن به چه کمکی نیاز دارد.
خوسلا یکی از مراجعان خود را در زمینه ایجاد چنین ارتباطهای واقعی و حرفهای راهنمایی کرده است. در نتیجه این رویکرد، آن مدیر متوجه شد یکی از اعضای تیمش با مشکلات جسمی دست و پنجه نرم میکند. او اهداف کاری آن کارمند را موقتا تعدیل کرد و از سایر اعضای تیم نیز خواست تا مدتی به او کمک کنند.
خوسلا میگوید: «این رفتار پیام روشنی برای تیم داشت؛ اینکه او فقط به انجام کار و نتیجه فکر نمیکند، بلکه واقعا برای کارکنانش اهمیت قائل است.»
۳- تغییر مسیر ندادن با هر موج تازه
شاید برایتان پیش آمده باشد که عضو تیمی منسجم و هماهنگ باشید؛ تیمی که همه با تمرکز روی یک هدف مشترک کار میکنند، اما ناگهان مدیرعامل صبح دوشنبه وارد جلسه میشود و میگوید: «آخر هفته به ایدهای رسیدم» یا «مقالهای خواندم؛ فکر نمیکنید باید این موضوع را هم بررسی کنیم؟» و سپس پیشنهاد میدهد مسیر راهبردی شرکت بهطور اساسی تغییر کند. خوسلا میگوید وقتی چنین پیشنهادی از سوی مدیر ارشد مطرح میشود، «همه با عجله تلاش میکنند آن را به برنامهای عملی تبدیل کنند و همین میتواند تمرکز سازمان را بهشدت بر هم بزند و به یک عامل بزرگ حواسپرتی تبدیل شود.»
بنابراین، مسوولیت اصلی بر عهده رهبر تیم است که با انضباط و دقت تصمیم بگیرد چه موضوعاتی را با اعضا مطرح کند. خوسلا میگوید: «رهبران سازمانی باید در برابر وسوسه مطرح کردن چنین ایدههایی، حتی در قالب یک پیشنهاد غیررسمی، مقاومت کنند. وقتی رهبر تیم میگوید یک پیشنهاد دارم، دیگر هیچچیز در آن پیشنهاد، غیررسمی یا بیاهمیت نیست.» البته این به معنای نادیده گرفتن ایدهها یا اطلاعات جدید نیست؛ بلکه رهبران سازمان باید بتوانند میان یک ایده زودگذر و یک الهام واقعا ارزشمند تمایز قائل شوند. در نهایت، بسیاری از شرکتهای تحولآفرین، نتیجه دنبال کردن ایدههایی بودهاند که دیگران از کنار آنها گذشته بودند.
خوسلا میگوید: «رهبران بزرگ، تیمها را حول یک مسیر راهبردی همسو میکنند و سپس اجازه میدهند کارشان را انجام دهند.»
۴- یاد گرفتن، سازگار شدن، عمل کردن
خوسلا میگوید یکی از خطرناکترین جملهها در دنیای کسبوکار این است: «ما همیشه همینطور کار کردهایم.» او میگوید: «دنیا با سرعتی تغییر میکند که چنین طرز فکری دیگر کارآمد نیست. یادگیری به خودی خود ارزشمند است، اما اغلب کافی نیست. باید خودتان را با شرایط جدید سازگار کنید و سپس آموختههایتان را به عمل تبدیل کنید.»
خوسلا به یکی از مدیران ارشدی اشاره میکند که در حال مربیگری اوست. شرکتی که این مدیر در آن فعالیت میکند، سرمایهگذاری گستردهای برای آموزش هوش مصنوعی انجام داده بود. کارکنان در کارگاههای آموزشی شرکت کرده و با ابزارها و بهترین شیوههای استفاده از هوش مصنوعی آشنا شده بودند. با این حال، با وجود همه این آموزشها، شرکت در بهکارگیری عملی هوش مصنوعی موفقیت چندانی به دست نیاورد.
این مدیر از اعضای تیمش خواست فرصتهای مشخصی را شناسایی کنند که هوش مصنوعی بتواند در آنها برای کسبوکار ارزش ایجاد کند. سپس، برنامهای روشن تدوین کردند و برای اجرای آن یک مهلت ۳۰ روزه تعیین کردند. به این ترتیب، تمرکز تیم از برگزاری جلسات و ارائههای نظری درباره هوش مصنوعی، به یادگیری، سازگار شدن با شرایط و اقدام عملی تغییر کرد.
آنها یکی از مشکلات قدیمی و آزاردهنده مشتریان، یعنی کندی پاسخگویی به شکایتها را در اولویت قرار دادند. همچنین بهجای طراحی یک سامانه بزرگ و پیچیده، از هوش مصنوعی برای خلاصهسازی شکایتها، شناسایی الگوهای تکرارشونده و تهیه پیشنویس پاسخ برای تیمهای پاسخگویی به مشتریان استفاده کردند. تنها ظرف چند هفته، زمان پاسخگویی به مشتریان بهطور چشمگیری کاهش یافت. مشتریان سریعتر پاسخ دریافت کردند، تیمها در زمان خود صرفهجویی کردند و روند پیشرفت شتاب گرفت.
اما آنچه بیش از همه مدیر را هیجانزده کرد، فقط نتایج ملموس نبود، بلکه تغییر رفتاری بود که در تیم شکل گرفت؛ تغییری که حاصل تاکید او بر اقدام عملی، آزمون ایدهها و پاسخگویی در قبال نتایج بود. خوسلا میگوید: «تمرکز باید بر عمل باشد، نه صرفا حرف زدن. این رویکرد نتیجهمحور است و بر شاخصهای مشخص و دستاوردهای قابلاندازهگیری تکیه دارد.
۵- تقسیم موفقیت با دیگران
رهبران سازمانی باید آنقدر به تواناییهای خود اطمینان داشته باشند که از قرار گرفتن دیگران در مرکز توجه هراسی نداشته باشند. خوسلا میگوید: «رهبران سازمانی بزرگ، موفقیت را به نام خود ثبت نمیکنند، بلکه سهم دیگران را نیز به رسمیت میشناسند.»
او بهتازگی مدیر اجراییای را راهنمایی میکرد که گزارشی دقیق و کارشناسانه درباره یکی از بخشهای کسب و کار تهیه کرده بود. اما مدیر بالادستی او این گزارش را در جلسه مدیران ارشد ارائه داد، بدون آنکه از تهیهکننده گزارش برای حضور در جلسه دعوت کند، از نقش او قدردانی کند یا حتی نامی از او ببرد. خوسلا میگوید اینکه گاهی مدیران سطوح پایینتر به جلسات مدیران ارشد دعوت نشوند، اجتنابناپذیر است. اما مدیر آن فرد دستکم باید از او بهخاطر تهیه گزارش قدردانی میکرد و سهمش را به رسمیت میشناخت. به همین دلیل، ناراحتی و دلخوری آن مدیر کاملا قابلدرک بود. او به خوسلا گفته بود: «من نیازی به تشویق و تحسین ندارم، اما احساس کردم از من سوءاستفاده شده است. انگار فقط کسی هستم که اسلایدهای پاورپوینت را آماده میکند، نه کسی که تمام فکر و تحلیل این کار را انجام داده است.» خوسلا میگوید: «بهترین رهبران سازمانی، برای خودشان پیرو ایجاد نمیکنند، بلکه رهبران بیشتری پرورش میدهند.»
منبع: Kellogg Insight
