همراستایی کاذب، دشمن خاموش اجرای طرح‌های تحول در سازمان

تحقیقات چند دهه‌ اخیر نشان می‌دهد بیشتر تلاش‌ها برای تغییرات سازمانی با شکست مواجه می‌شوند. بر اساس مطالعات موسسه‌ها و افراد مختلف، از جمله «گروه مشاوره بوستون»، بیش از ۷۰ درصد برنامه‌های تحول سازمانی به نتایج چشم‌گیری که مدنظر سازمان‌هاست نمی‌رسند. جالب اینجاست که در همین چند دهه، انسان به…

مدیرعامل فروش‌‌محور، صادرکننده موفقی نیست

این روزها کافی است کمی در شبکه‌های اجتماعی درباره صادرات جست‌وجو کنید. انبوهی از صفحات و کانال‌ها تقریبا تمام مساله صادرات را به یک سوال تقلیل داده‌اند: «چطور مشتری خارجی پیدا کنیم؟» فهرست واردکنندگان، شماره تلفن خریداران، بانک‌های اطلاعاتی و وعده‌های «مشتری‌یابی صادراتی.» گویی اگر چند خریدار…

اخبار مدیران روزنامه شماره ۶۶۲۹

سه‌شنبه، ۲۰ مرداد ۱۴۰۵

پژوهش‌ها نشان می‌دهند هدفمندی برای کارکنان مشوقی بهتر از پاداش نقدی است
روزنامه شماره ۶۶۲۹

انگیزه‌بخشی فراتر از پول

حتی در دنیای کسب و کار هم همیشه نمی‌توان با پول شادی خرید؛ دست‌کم به نظر می‌رسد بسیاری از کارکنان امروزی چنین باوری دارند. آمارها در ایالات متحده نشان می‌دهد، کارکنان بیش از گذشته، هدف و معنا در شغل خود را به میزان حقوق و دستمزد ترجیح می‌دهند. بسیاری از شرکت‌های آمریکایی نیز در همین مسیر حرکت کرده‌اند و در سال ۲۰۲۴ به‌جای آنکه مجموع ۴۴‌میلیارد دلار را دوباره در کسب و کار خود سرمایه‌گذاری کنند، آن را به فعالیت‌های عام‌المنفعه اختصاص داده‌اند؛ رقمی که نسبت به سال قبل ۹ درصد افزایش داشته است.
روزنامه شماره ۶۶۲۹

وقتی هوش مصنوعی پشت میز مدیرعامل می‏‌نشیند

سال‌‌ها تصور می‌‌شد مهم‌‌ترین دارایی یک مدیر، تجربه، شم اقتصادی و قدرت تصمیم‌‌گیری اوست؛ ویژگی‌‌هایی که نه در دانشگاه آموخته می‌‌شد و نه در کتاب‌‌ها یافت می‌‌شد، بلکه حاصل سال‌‌ها آزمون و خطا بود. اما امروز، در بسیاری از شرکت‌‌های بزرگ جهان، پیش از آنکه مدیرعامل تصمیم نهایی خود را بگیرد، «همکار» دیگری نظرش را روی میز گذاشته است؛ همکاری که نه احساس دارد، نه سابقه مدیریتی و نه حتی چهره‌‌ای برای دیده شدن. با این حال، در چند ثانیه ‌میلیون‌‌ها داده را تحلیل می‌‌کند، صدها سناریو را می‌‌سنجد و بهترین گزینه را پیشنهاد می‌‌دهد. نام او، هوش مصنوعی است.
روزنامه شماره ۶۶۲۹

معماری ارزش در هلدینگ‌ها

هر سال، هیات‌مدیره هلدینگ‌های بزرگ درباره خرید شرکت‌های جدید، توسعه سرمایه‌گذاری‌ها یا ورود به بازارهای تازه تصمیم می‌گیرند. در اغلب موارد، موفقیت نیز با رشد پرتفو، افزایش دارایی‌ها یا بزرگ‌تر شدن گروه سنجیده می‌شود. اما تجربه نشان می‌دهد که میان «بزرگ‌تر شدن» و «ارزشمندتر شدن» همیشه رابطه مستقیمی وجود ندارد. کم نیستند هلدینگ‌هایی که با وجود ده‌ها شرکت تابعه، منابع مالی قابل‌توجه و مدیران توانمند، همچنان در دستیابی به هم‌افزایی واقعی، افزایش بهره‌وری یا خلق مزیت رقابتی پایدار با چالش روبه‌رو هستند. در مقابل، گروه‌هایی نیز وجود دارند که با تعداد کمتری شرکت، ارزشی به‌مراتب فراتر از اندازه خود خلق می‌کنند.